给大公司做产品，和经营自己的牌子，陈志平一起做了。
2015年，深圳的麦克韦尔开始与日本烟草及其部分集团公司合作。同一年，它在美国推出了自己的电子烟品牌VAPORESSO。
后来，这家公司以思摩尔的名字在香港上市。它早期经营自有品牌，走的是分销这条路：海外商家先买货，再通过当地渠道卖到消费者手里。
这些商家从思摩尔手里买货，也承担卖不出去的库存风险。品牌和渠道怎样分钱、怎样分工，早期的合同写得很具体。
01 | 先从小股东做起
陈志平1999年从同济大学毕业，学的是市场营销。2007年，他以小股东身份进入电子雾化行业；2009年，成立深圳麦克韦尔。
早期的业务包括替客户研发、设计和生产产品。工厂面对的是有自己品牌、自己销售安排的企业，订单背后有客户的要求，产品做好之后，交给对方继续销售。
大客户的要求，要落实到生产线上。上市前，思摩尔在深圳宝安西乡租赁了一个综合生产基地，专门生产日本烟草所需的产品。部分设备有指定的设计和布局，约定的产品工艺参数，不能未经客户同意就修改。
这份制造基础，后来也用在了自有品牌上。2015年，VAPORESSO在美国推出。到2020年上市时，思摩尔已经同时经营企业客户业务和自有品牌业务。
两块业务卖的东西也有区别。当时，面向企业客户的主要是封闭式电子雾化设备及组件；自有品牌主要做开放式设备。
因此，给客户供货和经营自己的品牌，在产品、客户关系和销售安排上，都有各自的做法。工厂里积累的研发制造能力可以继续用，海外的零售生意还得另找人来做。
02 | 自己的牌子，先交给分销商
2020年上市前，思摩尔没有经营零售店或线上平台，向消费者直接销售自有品牌开放式设备。它把产品卖给分销商，其中一些商家本身就有零售店。
这些商家熟悉当地市场，也有现成的渠道和客户。思摩尔借着这套网络，把自己的产品送进海外零售市场，自己继续承担研发、制造和品牌相关的工作。
找这些商家，公司用过的办法包括参加展会、去目标国家考察，以及在线上寻找。挑合作方时，要看当地关系、零售和营销能力，也会看财务状况。
合同里，双方的身份写得很清楚：分销商买下产品，再对外销售，属于买卖关系。
这会影响库存由谁承担。按当时披露的条款，除质量缺陷外，分销商不能因为货没卖出去就退回来。对于滞销库存，通常由分销商自行承担促销或处置的费用。
货到了海外，卖货的人也押进了自己的资金。品牌需要找到的，是愿意进货、又有本事把货卖掉的合作方。
付款也有相应安排。除获批信用额度的商家外，分销商通常在下单时先付按金；只有少数财务状况和信用记录良好的商家，经批准能拿到15至60天的账期。分销商承担的资金压力，也体现在这里。
03 | 零售价和供货价，中间留了多少
早期的定价安排很具体：在分销模式下，思摩尔通常按建议零售价的约34%至43%，向分销商供货，实际还会考虑订单量、产品类别等条件。
换句话说，把建议零售价看作100，品牌端的供货价大致在34到43之间。这是当年的定价关系，不代表海外商家的净利润；后面可能还有批发和零售环节，各自要承担经营费用。
不过，这段价差说明了一件很实际的事：思摩尔要借用当地商家的渠道，就给这套渠道留下了经营空间。
对一家已经能生产产品的公司来说，直接面向消费者卖，账面上当然少了一层供货折扣。但海外的销售、服务和库存，也要有相应的人手与资金接过去。
思摩尔早期选择了分销，分出去的销售收入，对应着当地商家承担的工作和风险。出厂以后还有很长一段生意，愿意给谁留多少钱，要和对方替你干多少活一起看。
04 | 商家多起来，合作也得重新安排
渠道铺开之后，思摩尔还遇到了商家之间的区域竞争和价格管理问题。2017年起，公司开始把一级分销商分为战略合作分销商和常规分销商，并与战略合作方签订书面协议。
合作年限、销量和过往表现，是筛选依据。对于授权地区，合同也作了约定；原则上，分销商不能未经批准跨区销售。公司还会评估一个地区的销售潜力和覆盖情况，控制当地分销商的数量。
增加商家能扩大覆盖，同一块市场里商家过多，也会挤压彼此的生意。思摩尔对渠道的调整，就落在这些具体安排上。
2019年，公司把精力进一步集中到优质分销商。有些常规商家当年没有再下单，也有一些合作因渠道优化而结束。当年的战略合作分销商数量，从上一年的7家增至36家。
这里统计的是公司整个分销体系，包含自有品牌设备和部分组件。它做的筛选，已经细到了合作对象、覆盖地区和持续采购表现。
05 | 海外商家卖货，品牌也得继续干活
分销协议里，思摩尔也给自己安排了任务：提供技术资料，协助分销商准备相应的宣传材料和手册。当地商家有门店，产品怎么介绍、资料从哪里来，品牌仍要参与。
今天去看VAPORESSO官网，产品说明、使用手册下载和售后支持，都有各自的入口。这些页面承担的是具体的资料和服务功能，海外合作方与用户有了可以查询的信息来源。
官网放在这门生意里看，会更容易理解。产品在不同地方销售，品牌把基础资料公开放好，能让相关的人查阅；它与当地商家的零售工作并行存在。
2022年，公司又在下一步计划里提到，要在海外增加本地中转仓数量，提高交付速度。找到了进货的商家之后，离市场多远、货怎样交付，仍有继续投入的地方。
公司对渠道的管理，也包括收集销售情况。早期制定采购要求时，思摩尔就会参考历史销售记录，并通过访问部分分销商的记录系统，获取采购、库存和销售数据。
2024年，公司还披露了通过自建数据系统监测终端门店的做法。公司选择分销模式，同时也持续收集渠道里的销售情况。
分销商愿意再拿货，和上一批货在当地卖得怎样，有着直接关系。把零售交给合作方之后，品牌仍然有必要知道货最后卖到了哪里。
06 | 两门生意，一起做到了今天
到了2025年，思摩尔面向企业客户的业务收入约113.44亿元，自有品牌业务约29.12亿元，分别占总收入的79.6%和20.4%。自有品牌这一项，包含电子雾化和雾化美容产品。
从2015年推出VAPORESSO算起，十年过去，思摩尔仍在同时做这两块业务。海外品牌做起来以后，企业客户的研发制造订单也一直占着很大分量。
陈志平经营自己的品牌，依靠了原有的制造基础，也借用了海外商家的销售网络。之后的区域划分、合作方筛选、库存和销售信息收集，要由公司继续参与。
2025年年报里，思摩尔仍在披露自主数据平台、销售本地化和销售点监控的进展。VAPORESSO推出十年后，海外渠道怎么经营，还在这家公司的日常工作里。
